Waarom het nu de ideale tijd is om het beste talent te blijven recruiten

 

 

 

‘Ware business leaders denken altijd voorbij overleven’, stelt hij, ‘en kijken ook naar de kansen die een crisis biedt. En de belangrijkste kans die ik nu zie is de ongekende mogelijkheid om zeer getalenteerde mensen aan je te binden.’ Oftewel: wie nu zijn visnet durft uit te gooien, maakt kans de grootste vissen aan de haak te slaan.

Volgens The Economist maakte (vóórdat corona toesloeg) maar liefst 80 procent van de CEO’s zich wereldwijd zorgen over het gebrek aan talent, 30 procentpunt meer dan in 2012. Niet voor niets maakte Jim Collins ons al eens overtuigend duidelijk dat de stap van good naar great alleen gemaakt kan worden als je ‘de goede mensen op de bus hebt’. Dat is iets dat de crisis natuurlijk niet veranderd heeft: ook nu maken alleen mensen het verschil.

 

 

Sterker nog: juist de crisis zorgt voor meer beschikbaar talent. Dat is geen nieuw fenomeen. Eind jaren 40 was het ook crisis. Ook bij het kleine elektronicabedrijfje dat Bill Hewlett en Dave Packard destijds in de lucht proberen te houden. Maar toen zij zagen dat veel goede ingenieurs elders moesten afvloeien, zagen ze wel meteen hun kans schoon. Gevraagd naar hoe ze zich dat konden veroorloven, was hun antwoord altijd eenvoudig: “How could we afford not to!” En we weten allemaal hoe dat is afgelopen. Jaren later, toen beiden gevraagd naar het geheim van het HP-succes, antwoordden ze nog steeds dat het hun bereidheid was geweest om in talent te  investeren, ongeacht het externe economische klimaat.

Het is zaak niet te kortzichtig te opereren tijdens een crisis, kalm te blijven, niet achterom te kijken, en juist nu weg te sprinten van de concurrentie, aldus Fernández-Aráoz. ‘Om een andere analogie te gebruiken: het is nu dé tijd om de architecten binnen te halen voor je nieuwe gebouw, terwijl de brandweermannen nog proberen het oude te redden.’

 

Hij staaft dat met onderzoek onder 4.700 bedrijven tijdens de laatste drie recessies, waaruit blijkt dat een ‘progressieve focus’ bij 9 procent van de bedrijven zelfs ertoe leidde dat ze beter uit de crisis kwamen dan dat ze erin gingen. Deze bedrijven reorganiseerden wel, maar zéér selectief, en belangrijker nog: ze bleven strategisch investeren. Dus: geen radicale vacaturestops, maar ze zetten een koers uit en pasten daar hun personeelsbeleid op aan.

Helaas is de praktijk meestal een andere, ziet hij. ‘De meeste bedrijven maken de vergissing om recruitment in een recessie te bevriezen.’ Dat blijkt ook uit een onderzoek van onder meer BCG onder 3.400 respondenten in meer dan 30 landen, tijdens de crisis van 2008. Maar heel opvallend, schrijft Fernández-Aráoz: ‘Deze respondenten noemden hun selectieve recruiten van high-performing medewerkers van concurrenten wel als 1 van de 3 meest effectieve reacties op de vorige crisis (uit een lijst van 22). En ze noemen het zelfs de beste beslissing waar het gaat om employee commitment.’

 

Deze ‘irrationaliteit’, zoals hij het noemt, is wijdverspreid. Maar blijf je aan de andere kant wél rationeel, dan kun je er dus je voordeel mee doen. Hoe om te gaan met deze ‘unieke kans om toptalent te recruiten’? Daarvoor zet de auteur een vijftal initiatieven op de agenda:

 

Vraag aan je (top)managers: wie hadden ze graag aangenomen de afgelopen 5 jaar? En check die mensen vervolgens. Zijn ze nu mogelijk benaderbaar? Dikke kans dat hun situatie nu ook veranderd is, en dat ze zo’n benadering momenteel met meer interesse ontvangen dan een paar maanden geleden.

 

Amazon-oprichter Jeff Bezos heeft meermaals betoogd dat de hoge lat die hij legt voor wie hij aanneemt cruciaal is gebleken voor zijn succes. Daarvoor heeft hij ook honderden speciale sourcers in dienst. Een voorbeeld voor andere bedrijven, aldus Fernández-Aráoz: ‘Juist nu is sourcing van potentiële kandidaten van belang, zeker in hard geraakte sectoren als de luchtvaart, hotels, recreatie of onder start-ups.’

 

Dat fysieke sollicitatiegesprekken nu niet mogelijk zijn? Hoeft geen probleem te zijn. Remote kun je net zo goed recruiten als op kantoor. Zolang je hier de lat niet verlaagt, dus gewoon de regels volgt, referenties checkt, en kijkt of mensen het potentieel hebben om te blijven groeien, is er geen reden om nu niet minstens net zo’n goede kandidaten aan te nemen als je normaal zou doen.

 

Op dit moment is salaris niet voor iedereen de belangrijkste motivator meer. Een hoge mate van autonomie, zingeving en meesterschap drijft mensen meestal meer, aldus de (voormalig) executive searcher. Let daar dus op als je gaat recruiten. ‘En in deze tijd zal ongetwijfeld ook flexibiliteit cruciaal zijn, net als de kans om te blijven leren en groeien, terwijl je bouwt aan iets dat groter is dan alleen onszelf.’

 

En vergeet in deze tijd ook vooral je huidige (top)medewerkers niet, stelt hij. Hoe kun je hen helpen van potentieel naar succes te gaan? Vaak komen in crises uitdagingen boven die juist voor hen passend zijn, aldus Fernández-Aráoz. En is het júíst belangrijk om hen te behouden. ‘In 2001, toen de economie in Argentinië in elkaar klapte, daalde het BNP met 30 procent, en was de inflatie 300 procent. Ik werd toen gebeld door een Amerikaanse bank die in dat land in een paar weken meer geld verloren had dan het cumulatief had verdiend in een hele eeuw. Toch vroegen ze me juist toen om een retentieplan te schrijven voor hun toppersoneel. Waarom? Ze waren bang dat concurrenten op die mensen zouden azen. En het ging hierbij juist om de mensen die cruciaal waren om erbovenop te komen.’

 

De conclusie, volgens Fernández-Aráoz? ‘Het kan in deze tijden verleidelijk zijn om voor de korte termijn te kiezen in je crisismanagement. Maar het zullen de langetermijndenkers zijn die deze tragedie niet alleen overleven, maar er zelfs sterker uitkomen. Als je organisatie het kapitaal heeft en visie genoeg, dan is er geen betere tijd om nu te recruiten voor langdurig succes.’